□ 陳果

我來自波士頓咨詢（BCG），一家傳統的頂級戰略咨詢公司。最近五年，我們在數字化咨詢領域發展很快，我負責BCG在大中華地區的數字化系統架構、數字化產品與實施的團隊。

我在中國IT行業從事了20多年的信息系統實施工作，其中很大一部分是HR信息系統。我一直在觀察中國企業人力資源數字化的發展。

2002年，我第一次接觸到人力資源信息系統，給一家汽車廠實施SAP ERP的HR模塊。那個年代實施復雜人力資源信息系統的企業非常少。很多企業HR系統之所以難做好，是因為HR的基礎管理不夠成熟。

HR信息系統和很多其他信息系統非常不一樣：比如ERP系統核心是財務，而財務是有會計準則的，它該怎么做，財務相關的采購、生產、銷售，業務流程都是有標準的，所以ERP系統可以有標準化的參考框架。但人力資源沒有框架，尤其在中國，企業的人力資源管理成熟度是和社會工業化程度相關的。而中國工業化和改革開放只有40年左右，而大量企業現代化也就只有二三十年時間。

大概五年前，大家突然不說信息化了，而是改成數字化。

我對中國企業人力資源數字化發展歷程，及未來方向的觀察。

01/數字化 VS 信息化

我個人的觀點是，信息化其實是數字化一個發展階段而已。

之所以五年前，大家開始談數字化，是因為很多新技術名詞的出現，比如云、大數據、移動、社交，以及后來出現的人工智能、區塊鏈，這讓大家覺得信息化過時了，我們要做數字化。人力資源數字化也代替了人力資源信息化，成為人力資源領域的時髦詞。

我們要探討人力資源數字化，依然要從傳統的信息化和今天談的數字化兩個層面談起。

這張圈有上下兩個部分。下半部分的圈，講的是傳統人力資源信息化：企業做人力資源信息化，不外乎要解決傳統的人事問題，比如入轉調離，點對人頭、發對工資，選用育留、人才發展。過去我們的人力資源從業者要面對的問題是，怎么把這套管理體系跑起來，怎么將紙面流程自動化，怎么去控制成本和風險、提升管控能力、簡化HR操作流程……這都是過去20年人力資源部一直做的事。

而傳統的人力資源信息化，經常要面對這幾個問題：

花名冊還是管理系統？

持續變化的業務和僵化的系統。

流程不集成，數據不整合。

HR系統究竟是服務誰？

上半部分的圈，聚焦現在常講的人力資源數字化。今天的很多新技術，尤其是云和移動，對信息技術應用產生了本質變化——它讓每一個人被賦能，計算能力被普及、變成民主化了（只要有一臺手機，就可以去操作）。人力資源信息系統服務于企業的HR主管和經理，但現在每個員工都可以用。

所以，數字化其實是一種“以用戶為中心”的信息技術的應用。在數字化時代，員工以數字化工具，尤其是手機等移動設備，作為信息化處理的界面，這種方式也影響和改變了整個組織的形態和互動方式。

我們今天談數字化，面對的新思考議題是：怎樣用人力資源數字化系統賦能員工？怎么用數字化方式提升企業的人力資源管理水平？怎么提升組織的效率，更好激活組織和促進協同？

上下兩個圈協同起來，就是今天所談的人力資源數字化轉型課題。

02/人力資源數字化的四個階段

信息技術在人力資源領域的應用，經歷了四個發展階段：

從縱軸看，計算機技術本身在發展：從主機時代（早期HR信息系統都是在IBM主機上開發的），到所謂的客戶機\服務器時代，又到互聯網時代，直到今天的云\移動\大數據\AI時代。技術發展了四代，每一代新技術都催生新一代的HR應用。

HR是最早應用計算機的管理領域，80年代就出現了花名冊、算薪等IT系統。

90年代，當技術進入“客戶機-服務器時代”，隨之出現一個很熱的管理概念——“業務流程”。所謂“客戶機-服務器”，是指若干臺計算機可以同步操作，一個人做完一個操作，下一步另一個人接著做，信息是實時處理的。正是有了“客戶機-服務器”技術，推動企業管理出現了“業務流程”的革命。

今天一些主流人力資源信息系統的發展歷程，其實都是因為“業務流程”的出現；而“業務流程”背后，是計算機企業局域網以及互聯網的普及。

2000-2005年，互聯網的普及讓“云”出現了，幾乎今天所有主流人力資源軟件都是云服務，尤其在國外。中國還有不少企業擔心，數據放到云上安不安全？我是非常堅定的公有云倡導者，云的替代是大勢所趨，比如我們絕大多數人都用微信，微信就是個云。你把自己個人的隱私信息都在微信上傳，為什么還不放心把企業服務放云上？

2010年后，隨著云的普及，移動和人工智能的出現（其實人工智能并非新課題，它很早就有了），我們到了第四代的人力資源數字化階段。算力的大量提高，使人工智能可以實現更便宜的規模應用，就出現了更多智慧系統，比如蓋雅的智慧排班，比如所謂的“流程自動化機器人”。

第四代人力資源數字化的重要特點是“以員工為中心”（前面也提到）：比如新一代的實時敬業度反饋，比如根據可穿戴設備了解員工狀態。疫情期間大家都遠程辦公，這種工作方式會影響人的情緒。畢竟人與人之間需要有依賴，物理上隔離了，怎樣加強虛擬空間中人與人的互動及精神聯系？這是企業的新課題。

從另一個角度，人力資源數字化的應用側重點取決于企業人力資源管理的導向。我將人力資源管理分為三個導向：記錄導向、發展導向、成本導向。

記錄導向包括我們常說的組織管理、人事管理、算薪發薪、共享服務等。

成本導向包括勞動力管理中經常提到的優化排班、勞動力規劃，甚至勞動力的外包采購（比如說今天的零工經濟）。虛擬組織在不斷發展，我們會看到勞動力采購、勞動力協同、勞動力外包也是人力資源數字化的重要部分。

發展導向主要聚焦人的發展，比如職業發展、績效和繼任、學習和培訓、招聘等。

人力資源數字化無非圍繞這三個業務導向，去產生商業價值。

03/人力資源數字化轉型的規劃和落地

     一個思考框架

如何推動企業人力資源數字化轉型的規劃和落地？我列出作為咨詢顧問的思考框架：

首先，任何信息技術應用的本質都是業務問題。我們一般從兩個角度，解決業務問題：一是人力資源管理規則，二是與規則匹配的業務流程。

比如大多數企業的績效管理都有問題，問題不在于如何設定KPI體系，而是很多企業把績效管理變成了“要去定一個指標”，我們談KPI、OKR時，往往都在聚焦如何設定指標值。就人力資源管理本身而言，設定指標本身在績效管理中并不是目的，把好和不好的人區分出來，才是績效管理的真正目的，指標只是一個參考標準。怎樣做績效計劃、怎樣做績效反饋、怎樣做團隊績效校準，最后把好的人挑出來——這樣的流程比指標更重要。

還要特別注重“場景和用戶體驗”。前面一直說數字化要“以員工為中心”，數字化產品的參與角色有員工、有經理、有人力資源專業工作者，甚至還有校友、求職者等角色。怎樣給他們提供更好的用戶體驗？怎樣讓他更好參與這個過程？

業務規則、業務流程和前端用戶體驗，共同構成了人力資源數字化的全面輸入。

在此之下，就會涉及到若干信息系統。我想強調的一個詞是“架構”。人力資源數字化不是單一的信息系統能解決的，它涉及到若干個信息系統構成的體系。怎么搭建這樣的人力資源數字化系統架構？從顧問的角度，我們建議從三個輸入思考：

行業的最佳實踐。

HR的運營模式。所有的流程、管理模式、甚至信息系統架構，都會取決于HR的運營模式。

HR IT治理模式。怎么讓數字化應用更好利用人工智能、流程機器人、移動、云這些新技術？

設計HR運營模式的兩個維度

如何設計HR運營模式？我提供一個思考模型。我們從流程標準化和交付結合的標準化程度兩個維度，看HR的能力或具體活動：

前面我們說，所有的流程、管理模式、甚至信息系統架構，都取決于HR的運營模式。到底什么是HR運營模式呢？我認為它是指怎樣組合不同的HR能力和職能。它沒有固定的范式，每家企業都需要根據實際情況（比如規模、運營區域、內部組織管控模式）去設計自己的HR運營模式。

如何設計HR運營模式？我提供一個思考模型。我們從流程標準化和交付結果的標準化程度兩個維度，看HR的能力或具體活動：

兩個維度由低到高，可以把HR服務分為若干類型。流程很好標準化、交付的產品也很好標準化的工作，比如算薪、入職、離職等標準化員工服務，這類HR活動可以定位為“運營和交易”，在職能上體現為共享服務中心，或干脆外包。

流程標準化和交付結果的標準化程度都居中的HR活動，可以定位為“解決問題”，在職能上體現為常說的HRBP，或HR模塊通才。

流程標準化非常低、交付結果的標準化程度也非常低，這類HR活動可以定位為“策劃和設計”，在職能上體現為COE。

總之，流程和交付結果的差異化越大，就越需要一個解決方案的團隊、專項管理的團隊。比如前面嘉賓談到要在海外做新業務，這個業務從來沒做過，市場上也沒有專門資源，從人力資源支持看，就需要一個專項團隊，要從組織和激勵上解決這樣的專項問題。

提到HR運營模式，大家都知道所謂的人力資源三支柱，我認為世界上并沒有哪家企業是嚴格意義的三支柱。這是為什么？下面這張圖可以看出原因：不同人力資源職能是一個光譜圖的漸變狀態，是在通用性，專用性和個性化之間的一種中間狀態。左邊特別個性化，右邊特別標準化，而我們大多數處于中間的混合模式。

 HR 和 IT 誰來主導人力資源數字化？

人力資源數字化還經常碰到的一個挑戰是：怎樣讓HR工作者和IT部門對話？

這是一個很現實的情況：很多企業的IT管理都有自己的體系和標準，而人力資源數字化本身又是個技術課題。

HR部門和IT部門，可能會為誰掌握主導權而打架。毫無疑問，我認為HR數字化應該由HR掌握。因為人力資源數字化本身是專業課題，不僅因為HR本身涉及到企業敏感信息，與工廠自動化系統屬于生產部門的道理類似，人力資源數字化也應該由HR主導。

HR部門在主導過程中，要和兩個部門協調好關系：一個是業務部門，要把他們的業務需求拿上來；一個是IT部門，IT作為技術服務部門，支持HR推動人力資源數字化。

具體新技術在人力資源領域的應用有很多，人工智能、社交媒體、移動運用、流程機器人、大數據分析等等。我重點想說說大數據：很多企業覺得人力資源是小數據，畢竟人的數量是有限的。但員工被數字化后，例如企業微信和釘釘使得員工行為被數字化，就產生了大數據。我們可以分析，哪位員工交流比較活躍？什么特性的員工交流比較活躍？什么員工和什么員工之間的協作比較緊密？

我們不僅可以分析企業內部的真實組織，還可以利用“組織網絡分析（ONA）”的大數據技術，看到非正式組織。企業內部是有意見領袖的，他可能并沒有管理其他人，但影響力不亞于管理者。

    企業架構的五個層面

企業的管理標準和流程，怎么落到信息系統應用，怎樣一層層保證邏輯銜接順暢，這叫企業架構。

企業架構是五個層面：

首先是業務的能力構成和運營體系，可以表現為業務流程。不同業務會落到不同應用領域，人力資源中通常會有核心人事體系，核心人事體系通常涉及組織、人事、考勤、薪酬等組織能力。

第二個層面是信息技術的應用體系，或者說技術服務業務的“能力”。HR信息技術應用的架構特點是核心人力資源和人才管理系統一般是分開的。在核心人力資源系統里統一主數據，然后支持績效、薪酬管理、人才發展、繼任等各種人才管理相關的數字化應用。

從應用架構上，為什么把核心人事系統和人才系統分開？因為核心人事系統面對的是企業內部的HR專業工作者及管理者，是個內部系統，通常也稱為“記錄系統”（SOR）；但人才系統每一個員工都用，甚至對外招聘時外部人員也會用，是個典型的互聯網系統，通常也稱為“交互系統”（SOE）。

第三個層面談談數據管理，這是人力資源工作者最近遇到的越來越多的新課題。企業的信息系統越來越多了，開始出現各部門、各套應用系統間數據打架的問題，而人力資源所掌握的組織和人的數據，往往企業級相關數據的源頭。

人力資源工作者想在企業內部要坐到管理團隊的桌子前，數據是重要抓手。因為人力資源部掌握了企業內與組織和人有關的數據，而且是這些數據的立法者和解釋者。

我們最近幫一家銀行做一個企業主數據管理項目。傳統情況下，主數據管理一般由IT或財務部門主導，但這個項目的起因是全企業的績效管理，在進行績效指標評價時，不同部門拿出來數據口徑不一致，人力資源部就說，“要以我的為準”。

第四個層面是基礎設施。IT系統最終都會落到基礎設施上，以前我們想建立自己的企業IT基礎架構，自己的服務器、數據中心。但現在上云是大勢所趨，我前面說我是公有云倡導者，不用擔心安全問題。

最后，要落到數字化產品本身。我想再次強調“以員工為中心”。業界的人力資源數字化有個流行趨勢，通俗說叫“核心系統加個殼”。比如把過去的傳統HR信息系統，通過開發用戶的移動前端，加強員工自助服務，但這種做法本身服務比較有限，受限于傳統系統的功能。

真正以員工為核心去設計新的數字化產品，才是今天說的人力資源數字化。所以，自四五年前，設計思維、以用戶為中心、互聯網思維成為人力資源工作者的新方向。現在做數字化，除了要有工程師、架構師，還需要的重要角色是產品經理和設計師。

04/管理基礎是人力資源數字化的最大挑戰

中國企業界談人力資源數字化也有二十年了，到今天為止，整個人力資源管理軟件行業嚴重缺乏整合，小公司林立，而另一方面，企業對HR信息化的效果也不甚滿意，我認為原因是中國人力資源管理的基礎普遍不夠成熟。

通過和很多老板打交道，我發現：在企業里，往往人很重要，但人力資源管理卻并不被重視。

你問老板人重不重要？當然很重要；但人力資源管理重不重要？可能要排后面。原因是中國企業在發展歷程中，對人力資源管理標準化和專業化的認識程度不夠。即使是一些鼎鼎有名的大企業，它在發展歷程中形成了自己的管理語言、管理體系，這對實施標準化的人力資源軟件來說，是很大挑戰。

再拿績效評級舉例：前些年HR圈流行“取消績效評級”，但直到今天依然沒有一家企業真正取消績效評級。中國企業的績效管理五花八門，講究看指標、看各種排名，講究打分、3.76分比3.75分好，多0.01分，又有什么意義呢？績效評價是個流程，怎樣做績效計劃、怎樣做績效反饋、怎樣做團隊績效校準，怎樣保證績效分布是公平的，最后把好的人挑出來。

我們用企業軟件的最終目的，是引進一套最佳業務實踐，一套標準化流程去改造企業。

我在全球化公司工作了20多年，服務過四家公司，做為經理人，我感覺全球化公司的人力資源基礎管理流程幾乎一樣，這就是為什么國外的人力資源云（比如Workday）可以做得很大，中國卻很難：事實上，我工作過的公司現在全部在使用Workday。而中國很少有兩家企業在HR的同一件事情上的做法是一樣的，管理標準化程度很低，軟件公司需要對每個客戶進行客制，就難以做大。

我把我觀察的中國企業和歐美企業，在人力資源標準化和專業化方面的差異，總結成這張表：

人力資源數字化本身雖然是個信息技術課題，但重要前提是企業管理體系的專業化和標準化。

05/未來人力資源數字化的四個機會

據我觀察，未來人力資源數字化可能會有四個著力點。

新的工作方式。組織正被解構，過去的管控式方式正在變化。我們看到組織越來越扁平、工作方式越來越虛擬化、我們越來越重視員工的個體體驗。怎樣用數字化方法支持一種全新工作方式，比如遠程辦公、零工經濟？怎么匹配新的敏捷組織？這是我們需要思考的。新冠疫情大大促進人們接受和習慣新的工作方式，比如今年年初可能大家還很煩電話會議，但一年下來，現在已經很習慣了。

仿生型企業。“仿生型企業”這個詞是BCG提出的企業數字化的愿景，這是說組織內，人類能力和機器能力完全融合。比如發薪水：過去是人在操作，我們把工資條打印出來，再去發給員工；后來，我們從系統中把數據拿出來，再通過郵件發給員工；但現在，算薪、數據提取、發送，整個過程都可以由流程自動化機器人做。

未來企業，人的操作會越來越多被自動化方法、被人工智能代替。在企業內部，機器和人越來越混合，比如人工智能面試、游戲化的候選人評估、大數據驅動的人才配置決策等等。

價值觀多元化。90后、甚至00后正成為職場主力，他們的職業價值觀和60、70、80后很不一樣。我們這個年齡也許年輕時愿意接受996，因為大家都很窮，想多掙點錢；現在的下一代勞動者對經濟的渴求已經下降了。如果用人的價值觀依然沿襲以前的標準，就會和時代脫節。

組織內部，我們越來越多在談價值觀包容。有些不那么艱苦奮斗、不聽老板話的人，在特定情境下戰斗力也很強，我們怎么用？社會價值觀越來越多元化了，怎樣通過數字化創造更包容的工作環境和企業文化？

領導力發展和組織發展。傳統的激勵是設計各種各樣的獎金包及組織認可，這是工業化時代的激勵。后工業時代的激勵更強調愿景、使命的感召，建立使命驅動型組織。

尤其在干部這一層，當一個人掙到100萬時，薪水再漲50%，激勵度并非同比增加50%。一旦到了中層經理，往往傳統的激勵方式越來越失效，哪怕是組織認可、各種各樣的獎金包，到了一定水平、超過一定閾值，激勵的作用都在下降。

面向未來組織，怎樣建立企業的社會影響力？怎樣用數字化方法更好驅動企業？怎樣建立使命驅動型組織，深度激發員工尤其中高級管理者團隊？這是未來組織發展的方向。（作者系波士頓咨詢董事總經理）