浩總在2003年創立了易才。到今天，易才集團已經是一家服務企業客戶超過2萬家，服務員工人數超200萬，具備全國服務能力的大集團公司，妥妥的行業頭部企業。達成了2008年左右提出的目標：“成為行業領導者！”

易才早期的戰略和執行

結合在易才工作多年的經歷，今天主要想與大家分享下我個人對易才能實現快速發展，短期內成為行業頭部企業的戰略規劃方面的總結，供大家參考交流。

1.全國布點。易才總部在北京，但是北京同業公司強手如林，本地同行競爭積累。浩總確定全國布點戰略，構建全國直營落地服務能力，尋求差異化競爭，盯住全國性企業客戶。事實證明，這類客戶的發展潛力非常大，對人力資源外包服務的需求也非常旺盛。那時候，行業監管還不是很嚴格，在各地設點成本相對低。

2.A輪融資。2006年初浩總引入GGV，完成A輪融資，為后續發展注入彈藥。GGV作為知名投資機構，也為易才提供了強有力的背書。

3.廣招人才。融資到位后，結合全國已經設立的分支機構，浩總開始吸引各地外企、外服和當地頭部企業的中層干部。這些人大部分既有資源又有能力，還有想法，大多在原企業發展并不太好。因此，一拍即合。易才各地分/子公司得到一批干將（幾位北京外企老同事和我也是這個階段加入易才的）。

4.系統建設。易才根據自身特點，對系統建設高度重視。從2006-2008年，易才收購了光源谷公司，開發、上線了全國業務系統（其中也有我的貢獻）。系統的上線提升了易才業務的標準化程度，提升了整體人效，人均服務能力達到行業平均水平的3倍。

5.市場推廣。2008年，勞動合同法出臺，當大多數人在觀望時，易才支持人社部在全國進行普法宣傳。在北上廣深等一線城市，舉辦了500-1000人的大型論壇，在二三線城市舉辦了幾十場幾百人的論壇。一線城市的論壇活動，人社部高層領導蒞臨致辭和演講。這次普法極大促進了易才的品牌影響力提升。

6.體系完善。2008-2010年，陸續有財務管理、質量管控的精英人才加入。財務方面，基于系統的精準數據，建立了高效的集團財務管控調配體系。質控方面，建立了基于幾十個質控點，貫穿銷售、客服、財務、服務質量的實時動態監管體系。這兩個體系有效支撐了業務規模的快速增長。

7.組織演進。發展到今天，易才已經是明確的集團統管的銷售/客服制了。這個組織模式也是易才得以快速發展的基礎之一。每個序列可以更標準地選人、用人和激勵人，管理復雜度降低。

8.跨界人才。從實際結果看，跨界人才的引進有非常成功的案例，也有不太成功的。這是正常現象?？偟膩碚f，成功的人帶來的價值高于不成功的人減掉的部分。

由于這些戰略決策的有效實施，在2008年-2012年期間，易才幾乎是以300%的速度飛速發展。

抽象和總結

行業發展到今天，以上經驗不是都可以直接復用的，但是可以抽象一些普適性原理：

差異化競爭。找準差異點發力，現在看可能是行業深耕，可能是新產品，可能是生態圈。不能淺嘗輒止，要花時間做深做透。參考《后勤托管服務》。

數字化和體系建設。這是基礎設施，必須從戰略層面高度重視，否則就像建空中樓閣，發展快了有可能成為危樓。

高端人才。人才是永恒的話題。聚焦人才是需要“場”的，人才還需要辨識和恰當的使用。這個話題不展開，方法論到處都是，但是有些基本原則永遠不會變，需要個人體會。

擁抱變化。“這世界上唯一不變的是變化”，這句話似乎出自阿里巴巴，這是經驗之談。認同變化，順應變化，在變化中找方向，在變化中做調整。如果能稍微領先一點變化趨勢，贏的概率就大大增強了。

戰略決定發展。越是外部環境變化，越是競爭激烈，就越要把握好企業戰略！（王立剛）